7月31日，京东在港交所发布公告称，决定通过全资间接附属公司，收购德国最大的消费类电子产品集团CECONOMY，估值约22亿欧元，折合人民币超180亿元。
CECONOMY经营消费电子业务，在欧洲拥有超过1000家线下门店，也建立了线上销售平台。
本次收购后CECONOMY将保持独立运营，而京东拥有的技术和经验会帮助推动其向欧洲领先的全渠道消费电子产品平台加速转型。
事实上，这不是京东第一次尝试收购CECONOMY。早在2023年双方就有过接触，但当时未能达成谈判。
2024年，京东也曾参与竞购英国电子产品零售商Currys，但后来“经过慎重考虑”决定放弃。
Currys跟CECONOMY类似，业务范围覆盖欧洲多国，拥有超800家线下门店和自有数字渠道。
这也凸显出京东在寻求海外并购时，目标标的的一致性。京东希望优先复制自身在国内消费电子领域起步的经验和路径，于海外再造一个新京东。收购CECONOMY是个里程碑，但或许也是更艰难的开始。
第一章：刘强东的耐心与梦想
京东的国际化规划是很早的。
早在2014年的年会上，刘强东就提到国际化是他心里面最后一个梦。如果这个梦实现了，他就该回家抱孙子了。
这个梦到今天当然仍然没有实现。
不过虽然没抱上孙子，但刘强东过去几年又抱上了儿子，算是失之东隅，收之桑榆吧。
在今年六月份的分享中，刘强东解释京东做外卖酒旅的逻辑，也再次提到了自己的这个愿景：我希望尽早把国内业务交出去，全职去做国际。
但京东的国际化业务从上线开始，就一直在业务震荡中曲折踏步，管理层也一直走马灯式调整。
2015年上线全球售俄文站，2016年就停止运营撤出俄罗斯市场，同时海外事业部总裁徐昕泉离职。
随后刘强东又任命沈皓瑜担任国际业务总裁，但仅仅八个月后沈皓瑜就不再担任该职务，由乐视出身的郑孝明接任。后来京东在东南亚进行了多次投资收购，但京东国际业务仍未达到预期。
2019年的一次内部会议上，国际业务被刘强东当作反面典型提出批评。第二年，管理层再次震动，老将闫小兵出任京东集团国际业务部负责人。但闫小兵也没干多久，一年后就因家庭原因和身体原因退休，由陈冠翰接任。
很难说是业务不理想导致了人事的频繁调整，还是说人事的频繁调整对业务施加了负面压力，抑或是刘强东本人的意志飘忽不定缺乏耐心。
目前京东旗下的海外业务大致可以分成三个部分，包括2022年上线的欧洲新零售业务Ochama、将京东自营和第三方卖家商品销往境外的全球售、以及多次调整后重新聚焦欧洲的自营平台Joybuy。
概括而言，京东当下的出海布局有三个特点。
首先是区域调整，从俄罗斯、东南亚重点转向欧洲。这跟TikTok和Temu的发展轨迹类似，作为最成功的出海代表性产品，这两家都是从发达市场起步，向全球其他地区渗透。
其次是立足消费电子，从舒适区起步，向深水区过渡。不管是现在收购CECONOMY，还是此前尝试竞价Currys，都是沿着这个脉络在发展。
最后是继续建设供应链履约体系，围绕京东物流构建海外仓储网络。虽然国内快递物流已经成为普及的基础设施，但在国外快递仍然是履约的薄弱环节，这有助于京东打造差异化的竞争优势。用刘强东的说法，就是“以物流为载体的供应链服务全球化”。
但需要注意的一点是，做海外市场既要善于利用国内的经验打法，更要找到融入当地的路径。
京东的出海规划中，很重要的一个策略是瞄准海外华人群体。比如，京东全球售的对象主要就是海外华人用户。Ochama高管马妍娇，此前也提到Ochama眼下需要做的一个突破就是走出华人圈，进入欧洲本地圈子。
这个策略从目标用户的匹配度来说，是无懈可击的。因为海外华人，尤其是发达市场的华人，一般都具有较高的购买力。这些实打实的中产用户通常更为关注产品品质，与京东的平台调性高度吻合。
但如果是从履约效率和长期增长的角度看，从一开始就锚定海外华人或许并不是个好主意。
海外华人虽然在局部的地理尺度上呈现聚集态势，但整体上仍然是在所在国分散分布的，这不利于交易在履约层面实现规模效应和效率提升。
而与此同时，海外人群“圈地自萌”的抱团倾向，也意味着他们并不是好的种子用户，平台后续很难以此为跳板对更广泛的本地主流人群实现渗透。
第二章：要外卖，还是要国际化 vs 要不了外卖，要不国际化
过去几年里，国内电商领域最主要的发展逻辑，毫无疑问是拼多多和抖音电商崛起，抢夺了很大一部分本该属于阿里和京东的行业增量。
阿里的应对重在保电商存量，求AI增量。
通过取消阿里云的独立分拆，并将其进一步融入集团，同时大幅增加资本开支，高举开源大模型旗帜，阿里讲的AI与云计算的新故事目前效果还不错。
而京东这边，除开电商主业，似乎很难像阿里那样找到一个替代性的商业叙事。
幸运的是，得益于“自营、正品、开发票”的平台模式，国补最大限度地令京东获得了喘息之机。
今年一季度的财报显示，京东当季净营收同比增长了15.8%，Non-GAAP 经营利润同比增长了31.4%。
不过刘强东显然跟外界一样清楚，国补终有一天会停止，利用好国补带来的窗口期为京东打开新的长期局面，才能一劳永逸地解决京东当下面临的困境。
要突围是共识，但怎么突围则构成问题。
如果我们暂时抹掉今年2月之后的时间线，代入刘强东当时的视角，我们会发现可选的方向并不多。
刘强东在2024年给京东定下过三大方向，内容生态、开放生态、即时零售。其中内容和开放两个生态的建设，都不是能立竿见影的，需要长期持续的投入和运营。并且电商经过几年的内卷，已经进入阶段性稳态，轻起战火“挑衅对手”不符合京东的利益，还可能耗尽京东本就有限的资源。
因此，即时零售相对来说更适合作为当下的集火目标，因为它处于京东现有资源布局的射程之内。
达达和京东到家虽然被视为是“小打小闹”，但持续多年的经营，起码已经构建起了一个完整的从供给到履约的即时零售体系。
在刘强东看来，以这个体系为起点，一手高举高打投入补贴，另一手瞄准对手弱点和行业痛点、借助舆论以小撬大，有希望撼动外卖和即时零售的现有格局。
当然，随着阿里在蒋凡主导下，迅速对淘宝闪购压下重注，京东当下面临的局面已是骑虎难下了。
如果继续在正面保持对美团和淘宝闪购的拉锯战，美团有极高的组织效率和不比京东少的钱，淘宝闪购有低一些的组织效率和比京东多得多的钱。
但另一方面，如果不继续追加投入，或者保持起码的补贴强度，那现有的市场份额必将持续萎缩，此前的投入就变成了彻底的沉默成本。根据《晚点》的报道，到二季度为止，京东就已经在外卖业务上投入超百亿元资金。
于是，今天一个马后炮的问题是，刘强东是否不应该选择外卖而应选择出海作为突破口。
出海相较于外卖，起码有三个方面是更优的。
第一，京东对于电商的业务理解和资源积累远强于外卖或者即时零售，这些经验虽不能全盘复制到海外，但其中很大一部分必然是通用的。
第二，出海的天花板更高，竞争烈度更低。跟国内电商行业被快速“催熟”不同，海外电商市场在多个区域仍然保持着较高的增长，大批独立站的存在更说明平台仍有巨量的发展空间。
第三，电商亏损在绝对数值上更低，变现模式也更加稳定和可控。王莆中在采访中曾提到，阿里在饿了么上已经投入了1500亿，到今年底或许将达到2000亿。这么高额的投入甚至都没能换来任何中短期可见的回报预期。与之形成对比的是Temu，招商证券预计其2023年度亏损约270亿元，并有望在2025年就实现盈利。
当然，现在京东已经在外卖领域投入重金，对CECONOMY的收购也已成定局。
因此，更重要的问题是如何平衡好这两者的关系。理想的图景显然是两面开火，两边开花，但有限的资源构成客观的约束，战略上的取舍不一定迫在眉睫，但或许终究难免。
一个尤其需要考虑的问题是，刘强东再度押注国际化的动机。京东对待出海的态度有过多次的反复，这体现为历史上多个相关业务的关停并转，以及国际化业务负责人的来来去去。如果今天只是因为发现外卖的灶烧不热，才回过头来捡国际化，那么并不坚定的决心和匮乏的攻坚意志，或许只会派生出一段重复的历史。
要外卖，还是要国际化，这是一个问题。
要不了外卖，要不还是国际化，则是另一个问题。
终
京东的能力显然不足以支撑其在外卖和出海两面作战，所以刘强东做出了选择。
多年以后回想起来，刘强东或许会意识到，他浪费了一个绝佳的窗口期。
他本可以将京东在供应链、仓储和履约体系上的多年积累，转化为海外市场的竞争优势，哪怕只是专注于一个东南亚国家，也有可能像Shopee一样蹚出一条路。
而如今，随着国补红利逐步退潮，外卖战事愈演愈烈，投入回报却越来越不可控，京东正被迫卷入一场难以抽身的持久战。曾经的机会窗口，终究是稍纵即逝的。
在这场决定京东未来十年走向的博弈中，或许选择本身远比努力更重要。
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